【摘要】保险营销体制存在问题，改革无疑是最终的出路。新华代理从成立之初就受到市场及公司的足够重视，时任新华人寿董事长关国亮亲自担任法定代表人，其人力最高时达到1350 多人，是重庆规模最大的代理机构。
不过，由于无法解决市场化、薪酬、成本控制等问题，新华代理最终难逃失败厄运。2011年11月，新华人寿董事会通过决议，申请解散新华代理。
至此，中国保险业史上首次大规模的营销体制改革折戟沉沙。
亏损近两千万
2004年，新华代理成立，注册资本金500万元，关国亮担任法定代表人，新华人寿重庆分公司(下称“新华重分”)总经理高方立担任总经理。
“设立新华代理主要有两个原因。”上述高管回忆道，当时，新华人寿的个人渠道一直靠团险补贴，很多费用没法分解，不清楚个险究竟亏了多少钱，其次，新华人寿当时也有设立专业销售平台的想法。在此背景下，新华代理应势而生。
新华代理采取了专属代理模式，即只代理新华人寿的产品，成立后接收了新华重庆分公司的所有个险代理人，人数达到1000多人。此后逐渐下降，2008年时为348人，在2009年时再次攀升至1350多人。
由于采取员工制，人员骤增导致人力成本增加。此后新华代理做了变通，采取“双轨制”，将一些业绩达到一定标准的代理人转为正式员工，业绩达不到标准的仍采取代理人制。
尽管如此，成本依然居高不下，新华代理不得已采取了一系列压缩费用的措施，但仍未解决根本问题。在此情况下，新华人寿甚至对新华代理采取了非常规措施——成立之后的两年内，新华人寿和新华重分对新华代理的补贴近1000万元。
实行员工制后，随着增员奖、增部奖和管理津贴的取消，员工展业的积极性受到打击。此外，新华代理保费规模也未达到预期。上述高管介绍，很多代理人没有契约精神，不能按照约定销售，续期很低，销售达不到预期。
既无法开源又无法节流，亏损在所难免。公开资料显示，截至2011年6月30日，新华代理总资产257.49万元，净资产-548.18万元，净利润-113.99万元。在考量新华人寿给予补贴的情况下，新华代理从成立至2011年亏损已近2000万元。
需配套措施
前述高管说：“不是设立了保险销售公司，员工就有归属感，就能把保费做上去，必须解决一些制度上的问题。”
首先，保险销售公司和母公司之间能否进行市场化运作，关键在结算费率定价上能否遵循市场化原则。由于销售公司是母公司的全资子公司或控股子公司，其主要高管又是母公司派驻，双方几乎无法进行市场化结算。随意确定的费率给代理公司埋下后患，比如收入不稳定等等。
其次，销售公司应该在制度上做创新安排，包括考核机制、薪酬机制、发展机制等。
在实行员工制后，代理公司将给员工发固定工资、上保险，在此情况下，保费提成需要一个合理的比例。既不能大幅提升，增加公司的运营成本，又不能比例过低，打击员工展业积极性。
此外，对于部分员工来说，薪酬只是其追求的一部分，其还看重发展空间。保险销售公司如采取扁平化的管理架构，与代理人制度相比，员工的成长升职空间被压缩。
第三则是双重征税的问题。如果保险公司设立一家销售公司，则同样要在取得保费收入后缴纳5%的营业税，及相应的城市建设附加税等。保险公司在收到保费后还需再次交税，这肯定会增加保险公司的成本。以中国人寿(19.06,0.31,1.65%)为例，其2010年营业税及其附件多达9.5亿，2011年则多达16亿。这是需要更高层面来解决的问题。
慧择提示：采取“双轨制”，将一些业绩达到一定标准的代理人转为正式员工，业绩达不到标准的仍采取代理人制，这是新华人寿的做法，也是业内人士可以参考的地方。
不过，由于无法解决市场化、薪酬、成本控制等问题，新华代理最终难逃失败厄运。2011年11月，新华人寿董事会通过决议，申请解散新华代理。
至此，中国保险业史上首次大规模的营销体制改革折戟沉沙。
亏损近两千万
2004年，新华代理成立，注册资本金500万元，关国亮担任法定代表人，新华人寿重庆分公司(下称“新华重分”)总经理高方立担任总经理。
“设立新华代理主要有两个原因。”上述高管回忆道，当时，新华人寿的个人渠道一直靠团险补贴，很多费用没法分解，不清楚个险究竟亏了多少钱，其次，新华人寿当时也有设立专业销售平台的想法。在此背景下，新华代理应势而生。
新华代理采取了专属代理模式，即只代理新华人寿的产品，成立后接收了新华重庆分公司的所有个险代理人，人数达到1000多人。此后逐渐下降，2008年时为348人，在2009年时再次攀升至1350多人。
由于采取员工制，人员骤增导致人力成本增加。此后新华代理做了变通，采取“双轨制”，将一些业绩达到一定标准的代理人转为正式员工，业绩达不到标准的仍采取代理人制。
尽管如此，成本依然居高不下，新华代理不得已采取了一系列压缩费用的措施，但仍未解决根本问题。在此情况下，新华人寿甚至对新华代理采取了非常规措施——成立之后的两年内，新华人寿和新华重分对新华代理的补贴近1000万元。
实行员工制后，随着增员奖、增部奖和管理津贴的取消，员工展业的积极性受到打击。此外，新华代理保费规模也未达到预期。上述高管介绍，很多代理人没有契约精神，不能按照约定销售，续期很低，销售达不到预期。
既无法开源又无法节流，亏损在所难免。公开资料显示，截至2011年6月30日，新华代理总资产257.49万元，净资产-548.18万元，净利润-113.99万元。在考量新华人寿给予补贴的情况下，新华代理从成立至2011年亏损已近2000万元。
需配套措施
前述高管说：“不是设立了保险销售公司，员工就有归属感，就能把保费做上去，必须解决一些制度上的问题。”
首先，保险销售公司和母公司之间能否进行市场化运作，关键在结算费率定价上能否遵循市场化原则。由于销售公司是母公司的全资子公司或控股子公司，其主要高管又是母公司派驻，双方几乎无法进行市场化结算。随意确定的费率给代理公司埋下后患，比如收入不稳定等等。
其次，销售公司应该在制度上做创新安排，包括考核机制、薪酬机制、发展机制等。
在实行员工制后，代理公司将给员工发固定工资、上保险，在此情况下，保费提成需要一个合理的比例。既不能大幅提升，增加公司的运营成本，又不能比例过低，打击员工展业积极性。
此外，对于部分员工来说，薪酬只是其追求的一部分，其还看重发展空间。保险销售公司如采取扁平化的管理架构，与代理人制度相比，员工的成长升职空间被压缩。
第三则是双重征税的问题。如果保险公司设立一家销售公司，则同样要在取得保费收入后缴纳5%的营业税，及相应的城市建设附加税等。保险公司在收到保费后还需再次交税，这肯定会增加保险公司的成本。以中国人寿(19.06,0.31,1.65%)为例，其2010年营业税及其附件多达9.5亿，2011年则多达16亿。这是需要更高层面来解决的问题。
慧择提示：采取“双轨制”，将一些业绩达到一定标准的代理人转为正式员工，业绩达不到标准的仍采取代理人制，这是新华人寿的做法，也是业内人士可以参考的地方。
