随着经济全球化和一体化进程的快速发展，我国保险业集团化经营的不断推进和深入，保险集团化经营出现了综合经营的趋势，保险控股集团成为保险综合经营的主要方式。在我国，保险业的综合经营一般有两种解释：一是指保险、银行、证券等金融业务的综合经营；二是指寿险和非寿险之间的综合经营。综合经营已成为保险行业发展的一大趋势。
在我国保险集团化经营的过程中，保险集团控股公司一般都花费了大量人力和物力组织制定清晰的集团发展战略，但从近几年保险集团发展战略的实施来看，往往对战略的有效实施缺乏科学的控制，在我国保险集团化经营的过程中存在明显的集团战略制定与战略实施之间脱节的现象。战略实施是一项系统工程，在实施保险集团化经营战略时要从战略发动、战略计划、战略匹配以及战略调整等方面做好工作。
一、保险集团化经营战略实施过程中存在的主要管理问题
1．员工没有积极参与保险集团经营战略的制定，缺乏对集团战略的认同度
保险集团公司制定出台发展战略规划时，往往只有集团高层参与战略计划的制定，广大员工对集团发展的战略规划不是特别了解，没有参与战略制定的过程，集团内部员工只是被动地执行战略实施的计划，没有从本质上理解集团战略的意义，导致战略沟通普遍不足，乏共识，从而使得员工缺乏对集团战略的认同度。
2．总体经营战略和长期目标与部门和子公司目标脱节，总体战略没有形成可执行的细化的阶段性目标
保险集团内部存在不同的专业系列子公司以及许多专业部门，大多数单位都有自己的经营发展战略。专业系列子公司和专业部门各自不同的发展战略往往在集团层面缺少统一的安排机制，导致基层单位与集团发展战略脱节。集团总体战略往往比较前瞻和高远，导致各专业公司或集团经营单位没能深刻理解战略目标有效细化成各个SBU(战略经营单位)的年度目标或目标细化缺乏横向和纵向的一致性，导致集团内部不同系列员工缺乏行动方向和努力准则。
3．战略实施与保险集团公司组织结构存在冲突
保险集团化经营战略是集团整体经营活动的决策指导，也是保险集团所有经营活动的南。集团化经营战略的出台一般是先于集团组织结构调整的。在一定程度上来说，集团战略的变化和调整要领先于组织结构的调整。集团化经营的运作惯性和组织惰性往往造成组织结构调整的较长滞后性，影响集团战略实施的效果。
4．集团内部部门以及员工个人目标与集团总体战略缺少紧密联系
在集团内部，各不同职能部门以及各专业系列子公司均有各自的职能战略，比如集团财务部门考虑如何不断减低营业费用率，从而不断降低成本；精算和产品部门希望不断提升产品的内涵价值水平；营销部门考虑产品的市场适销性，从而不断扩大公司在行业的市场份额集团内部的养老保险公司希望投入大量资源来培育和发展企业年金市场，而集团高层可能认为企业年金市场的真正启动需要时间来培育，在没有出台税收等优惠政策的情况下企业年金市场可能暂时无法迅速启动，因此希望集中资源来发展赢利能力强的银行业务、个人寿险业务等。就是说单个SBu的战略没有自动进行联接和整合，没有将部门以及部门内部的个人目标与集团发展的总体目标相结合。在集团经营的基层单位这种情况尤其明显。
二、通过有关职能策略有效实现保险集团化的经营战略
1．重视战略发动工作，提高员工对集团化经营战略的认同度
保险集团公司在制定落实一项新战略时必须层层落实，做好战略宣传和发动工作。只有让广大员工了解保险公司的集团化经营战略意图并认同集团战略目标，才能调动他们的积极性和主动性，激发他们的工作参与热情。因此，通过耐心细致的宣传、动员、教育和培训，把大家思想和认识统一到集团公司的价值观和战略目标上是非常重要的。通过向集团内部员工清楚阐述集团公司内外部环境给集团化经营带来的机遇和挑战，以及实施集团化经营战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠集团化战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使保险集团化经营战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。
2．培育支持集团化经营战略的组织文化
组织文化是一个组织的所有成员达成共识的一些重要假设，优秀的组织文化反映和代表了推动组织发展的整体精神、共同的价值观、合乎发展要求的道德和文化修养。当保险集团公司内部员工将这些信念和价值观内化为自己的行为准则时，员工就会遵守组织承诺，并将组织的价值观转化为个人的信念和价值观，员工在集团公司中工作就等同于实现员工个人的人生价值，使员工能通过在保险集团公司中的工作获得个人心理上的成就感和满足感。通过在集团公司内部培育关键主题和核心价值来强化保险集团所具有的竞争优势，通过收集整理和传播有助于支持集团化经营战略的基本信念的故事、趣闻和传说，让集团内部员工体会到蕴涵其中的企业信仰和价值观；通过制度化的企业文化活动，系统化地强化信仰和价值观。建立学习型文化机制，来营造与组织战略相匹配的组织文化，支持保险集团化经营战略的有效实施。
3．高度重视集团化经营战略实施过程中的人力资源问题
在保险集团化经营战略实施过程中，人力资源管理部门必须首先深刻理解公司的集团化发展战略对人才储备的要求，通过各种人力资源管理活动来提供保险集团化经营刮实施所需要的智力支持、组织协调支持以及基础保障序用。例如，通过开展一系列的培训活动提高集团化经营廖要的人才的知识技能；通过绩效管理活动来改善公司的弘协调，保持组织内部的默契配合；通过衡量每一个员工在组织内部的地位和角色，在员工与公司之间以及公司内部才部门之间形成合力，减少内部的摩擦，保持公司的正常蔼的运转；按公司业务发展的要求招聘和录用适合公司需要合格员工，为员工积极创造良好的工作环境；通过期权训以及“金手铐”企业年金等计划来保持和激发员工高效的积极性。
4．明确集团化经营过程中的市场营销问题
在实施保险集团化经营战略的过程中，影响战略宴效果的市场营销因素有很多，但其中最重要的是市场纽和产品定位。要结合保险行业的特点，针对团体和个人费的特点以及市场不同地理区域的差异来确定市场营销合变量。通过已经收集到的客户信息资料，深入分析了客户的购买行为规律，发现客户新的需求，在保险集团内开展有针对性的市场调研和新产品开发活动。同时，保集团内部也可以在保护客户个人隐私和合规的前提下，积累的客户资源与其他互补型企业开展交叉营销活动。可通过提供多种产品满足同一客户需求，来有效地规避手的竞争。针对集团化综合经营的特点，建设保险产品服务定制化系统，在银行、证券、保险、信托等多系列金副品之间设计投资组合，真正实现“一个客户，多个产品”经营意图。开发不同客户群体的行销支持系统，及时为销产品经理提供有效的市场信息，协助销售人员开展系化的行销活动。针对不同的目标市场，出台客户服务计组建大客户俱乐部以及其他如节日营销计划等，进一步加客户对公司的忠诚度。
5．注重战略实施过程中的调整和变革管理
保险集团化的发展需要深入推进“分业监管，综合营”的有益尝试，按照保险集团综合经营战略的需要实施组织结构的调整和流程的变革再造。建立市场和客户导向集团组织结构，按照集团化经营战略实施不同阶段的需要实施组织结构、组织流程和集团文化变革。为达到保险集团速、稳定和长期的发展，建立保险企业百年老店的目标，必须按照不同系列产品的特点组建专业的产品经理队伍，在集团内部增加销售管理部门的建设，以加大市场的渗透力度。根据保险集团化经营的需要，在集团开展兼并重组以及进人退出某行业时，必须按照集团经营规模和经营范围的变化，按照集团内部不同行业系列的特点设计组织结构。
在保险集团化经营的过程中，必须不断对企业内部的营管理流程进行持续改进和优化，通过新流程的实施来不降低经营成本以及加快新技术在保险集团内部的推广使，在综合经营趋势下，保险集团内部实际出现了业务一体化趋势，也要求我们必须顺应这个趋势的需要从整体上整合团内部资源，高效使用既有经营资源，通过高层管理者的直接推动、在集团内部推行强势协作文化以及有效灵活的组织激励机制激发员工的积极性，从组织整体上保证集团化经营战略实施的需要。
6．高度重视考核工作
考核的前提是必须将长期的战略目标分解成量化的可考核的阶段目标，比如年度计划或季度计划。确定高层管理人员的年度关键业绩指标(KPI)或年度绩效问责计划，同时将高管人员的问责指标层层分解落实到中层或部门主管的年度考核方案中，保持部门主管与集团高层之间考核指标的高度继承性，来确保集团内部从上到下战略实施的一致性；同时通过月度工作汇报、季度工作计划和总结，以及半年绩效检视来不断发现和调整战略实施过程中的计划与指标等。通过建立绩效反馈机制，定期举办高管和中层主管以及核心员工之间的沟通面谈等形式的交流活动，了解整体战略实施的实际进展，把握战略实施的脉搏，以便适时调整战略行动方案。
7．建立基于平衡记分卡的战略实施框架
平衡记分卡是从保险集团愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理以及学习与成长四个方面对保险集团公司进行全方位的量化考核。平衡记分卡揭示了集团战略实施的因果联系，即根据保险集团的业务技能、信息系统和公司文化，建立相应的产品、运营、客户、流程等方面的核心能力，从而创造保险集团的差异化或成本领先优势，创造客户满意度最大化，实现股东价值最大化和公司目标，可以利用平衡记分卡的因果联系描绘集团公司的战略实施蓝图，将宏大战略转化成可操作性的语言，与集团内部广大员工进行战略实施的沟通。利用平衡记分卡与战略蓝图将集团预算与战略联系起来，确定战略实施的投资与行动方案，定期进行业绩检视与战略实施审核，不断矫正预期战略，调整产生应急战略，将集团内部单位整合成战略中心型组织。
在我国保险集团化经营的过程中，保险集团控股公司一般都花费了大量人力和物力组织制定清晰的集团发展战略，但从近几年保险集团发展战略的实施来看，往往对战略的有效实施缺乏科学的控制，在我国保险集团化经营的过程中存在明显的集团战略制定与战略实施之间脱节的现象。战略实施是一项系统工程，在实施保险集团化经营战略时要从战略发动、战略计划、战略匹配以及战略调整等方面做好工作。
一、保险集团化经营战略实施过程中存在的主要管理问题
1．员工没有积极参与保险集团经营战略的制定，缺乏对集团战略的认同度
保险集团公司制定出台发展战略规划时，往往只有集团高层参与战略计划的制定，广大员工对集团发展的战略规划不是特别了解，没有参与战略制定的过程，集团内部员工只是被动地执行战略实施的计划，没有从本质上理解集团战略的意义，导致战略沟通普遍不足，乏共识，从而使得员工缺乏对集团战略的认同度。
2．总体经营战略和长期目标与部门和子公司目标脱节，总体战略没有形成可执行的细化的阶段性目标
保险集团内部存在不同的专业系列子公司以及许多专业部门，大多数单位都有自己的经营发展战略。专业系列子公司和专业部门各自不同的发展战略往往在集团层面缺少统一的安排机制，导致基层单位与集团发展战略脱节。集团总体战略往往比较前瞻和高远，导致各专业公司或集团经营单位没能深刻理解战略目标有效细化成各个SBU(战略经营单位)的年度目标或目标细化缺乏横向和纵向的一致性，导致集团内部不同系列员工缺乏行动方向和努力准则。
3．战略实施与保险集团公司组织结构存在冲突
保险集团化经营战略是集团整体经营活动的决策指导，也是保险集团所有经营活动的南。集团化经营战略的出台一般是先于集团组织结构调整的。在一定程度上来说，集团战略的变化和调整要领先于组织结构的调整。集团化经营的运作惯性和组织惰性往往造成组织结构调整的较长滞后性，影响集团战略实施的效果。
4．集团内部部门以及员工个人目标与集团总体战略缺少紧密联系
在集团内部，各不同职能部门以及各专业系列子公司均有各自的职能战略，比如集团财务部门考虑如何不断减低营业费用率，从而不断降低成本；精算和产品部门希望不断提升产品的内涵价值水平；营销部门考虑产品的市场适销性，从而不断扩大公司在行业的市场份额集团内部的养老保险公司希望投入大量资源来培育和发展企业年金市场，而集团高层可能认为企业年金市场的真正启动需要时间来培育，在没有出台税收等优惠政策的情况下企业年金市场可能暂时无法迅速启动，因此希望集中资源来发展赢利能力强的银行业务、个人寿险业务等。就是说单个SBu的战略没有自动进行联接和整合，没有将部门以及部门内部的个人目标与集团发展的总体目标相结合。在集团经营的基层单位这种情况尤其明显。
二、通过有关职能策略有效实现保险集团化的经营战略
1．重视战略发动工作，提高员工对集团化经营战略的认同度
保险集团公司在制定落实一项新战略时必须层层落实，做好战略宣传和发动工作。只有让广大员工了解保险公司的集团化经营战略意图并认同集团战略目标，才能调动他们的积极性和主动性，激发他们的工作参与热情。因此，通过耐心细致的宣传、动员、教育和培训，把大家思想和认识统一到集团公司的价值观和战略目标上是非常重要的。通过向集团内部员工清楚阐述集团公司内外部环境给集团化经营带来的机遇和挑战，以及实施集团化经营战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠集团化战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使保险集团化经营战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。
2．培育支持集团化经营战略的组织文化
组织文化是一个组织的所有成员达成共识的一些重要假设，优秀的组织文化反映和代表了推动组织发展的整体精神、共同的价值观、合乎发展要求的道德和文化修养。当保险集团公司内部员工将这些信念和价值观内化为自己的行为准则时，员工就会遵守组织承诺，并将组织的价值观转化为个人的信念和价值观，员工在集团公司中工作就等同于实现员工个人的人生价值，使员工能通过在保险集团公司中的工作获得个人心理上的成就感和满足感。通过在集团公司内部培育关键主题和核心价值来强化保险集团所具有的竞争优势，通过收集整理和传播有助于支持集团化经营战略的基本信念的故事、趣闻和传说，让集团内部员工体会到蕴涵其中的企业信仰和价值观；通过制度化的企业文化活动，系统化地强化信仰和价值观。建立学习型文化机制，来营造与组织战略相匹配的组织文化，支持保险集团化经营战略的有效实施。
3．高度重视集团化经营战略实施过程中的人力资源问题
在保险集团化经营战略实施过程中，人力资源管理部门必须首先深刻理解公司的集团化发展战略对人才储备的要求，通过各种人力资源管理活动来提供保险集团化经营刮实施所需要的智力支持、组织协调支持以及基础保障序用。例如，通过开展一系列的培训活动提高集团化经营廖要的人才的知识技能；通过绩效管理活动来改善公司的弘协调，保持组织内部的默契配合；通过衡量每一个员工在组织内部的地位和角色，在员工与公司之间以及公司内部才部门之间形成合力，减少内部的摩擦，保持公司的正常蔼的运转；按公司业务发展的要求招聘和录用适合公司需要合格员工，为员工积极创造良好的工作环境；通过期权训以及“金手铐”企业年金等计划来保持和激发员工高效的积极性。
4．明确集团化经营过程中的市场营销问题
在实施保险集团化经营战略的过程中，影响战略宴效果的市场营销因素有很多，但其中最重要的是市场纽和产品定位。要结合保险行业的特点，针对团体和个人费的特点以及市场不同地理区域的差异来确定市场营销合变量。通过已经收集到的客户信息资料，深入分析了客户的购买行为规律，发现客户新的需求，在保险集团内开展有针对性的市场调研和新产品开发活动。同时，保集团内部也可以在保护客户个人隐私和合规的前提下，积累的客户资源与其他互补型企业开展交叉营销活动。可通过提供多种产品满足同一客户需求，来有效地规避手的竞争。针对集团化综合经营的特点，建设保险产品服务定制化系统，在银行、证券、保险、信托等多系列金副品之间设计投资组合，真正实现“一个客户，多个产品”经营意图。开发不同客户群体的行销支持系统，及时为销产品经理提供有效的市场信息，协助销售人员开展系化的行销活动。针对不同的目标市场，出台客户服务计组建大客户俱乐部以及其他如节日营销计划等，进一步加客户对公司的忠诚度。
5．注重战略实施过程中的调整和变革管理
保险集团化的发展需要深入推进“分业监管，综合营”的有益尝试，按照保险集团综合经营战略的需要实施组织结构的调整和流程的变革再造。建立市场和客户导向集团组织结构，按照集团化经营战略实施不同阶段的需要实施组织结构、组织流程和集团文化变革。为达到保险集团速、稳定和长期的发展，建立保险企业百年老店的目标，必须按照不同系列产品的特点组建专业的产品经理队伍，在集团内部增加销售管理部门的建设，以加大市场的渗透力度。根据保险集团化经营的需要，在集团开展兼并重组以及进人退出某行业时，必须按照集团经营规模和经营范围的变化，按照集团内部不同行业系列的特点设计组织结构。
在保险集团化经营的过程中，必须不断对企业内部的营管理流程进行持续改进和优化，通过新流程的实施来不降低经营成本以及加快新技术在保险集团内部的推广使，在综合经营趋势下，保险集团内部实际出现了业务一体化趋势，也要求我们必须顺应这个趋势的需要从整体上整合团内部资源，高效使用既有经营资源，通过高层管理者的直接推动、在集团内部推行强势协作文化以及有效灵活的组织激励机制激发员工的积极性，从组织整体上保证集团化经营战略实施的需要。
6．高度重视考核工作
考核的前提是必须将长期的战略目标分解成量化的可考核的阶段目标，比如年度计划或季度计划。确定高层管理人员的年度关键业绩指标(KPI)或年度绩效问责计划，同时将高管人员的问责指标层层分解落实到中层或部门主管的年度考核方案中，保持部门主管与集团高层之间考核指标的高度继承性，来确保集团内部从上到下战略实施的一致性；同时通过月度工作汇报、季度工作计划和总结，以及半年绩效检视来不断发现和调整战略实施过程中的计划与指标等。通过建立绩效反馈机制，定期举办高管和中层主管以及核心员工之间的沟通面谈等形式的交流活动，了解整体战略实施的实际进展，把握战略实施的脉搏，以便适时调整战略行动方案。
7．建立基于平衡记分卡的战略实施框架
平衡记分卡是从保险集团愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理以及学习与成长四个方面对保险集团公司进行全方位的量化考核。平衡记分卡揭示了集团战略实施的因果联系，即根据保险集团的业务技能、信息系统和公司文化，建立相应的产品、运营、客户、流程等方面的核心能力，从而创造保险集团的差异化或成本领先优势，创造客户满意度最大化，实现股东价值最大化和公司目标，可以利用平衡记分卡的因果联系描绘集团公司的战略实施蓝图，将宏大战略转化成可操作性的语言，与集团内部广大员工进行战略实施的沟通。利用平衡记分卡与战略蓝图将集团预算与战略联系起来，确定战略实施的投资与行动方案，定期进行业绩检视与战略实施审核，不断矫正预期战略，调整产生应急战略，将集团内部单位整合成战略中心型组织。
