在《新智囊》2007年5月期中，已经介绍了到2020年中国的保险业将面对需求多元化、竞争差异化、监管放松以及技术驱动等4个挑战。那么面对如此巨变，中国的保险业又如何面对？近日，IBM全球服务部保险行业咨询服务部提出一些保险行业未来发展的创新路径。
2020年的中国保险市场将会是一个什么样子？ 不妨简单设想一下2020年中国保险企业将要面对的一些客户：25岁刚从大学毕业工作的青年、33岁从事蔬菜种植的农民、40岁企业高级管理人员、42岁的国有大型企业职工、61岁的退休工人、超级联赛的足球明星……
这些都可能是中国保险业需要面对的客户，他们差异如此之大，怎么满足这样的客户群？在这样一个多元化与个性化市场环境中，中国保险业应该如何明确自身在市场中的角色定位，如何优化运营模式，如何挖掘目标客户的潜在价值，如何强化风险管理能力和竞争优势？近日，IBM发布《中国保险2020白皮书》，其中谈到从三方面进行创新去迎接这些挑战。
在全面中突出个性化的服务，利用多渠道覆盖细分市场，通过转型打造专业化的创新型保险公司或许是出路之一
个性化满足多元需求
不可否认，中国的保险业正在朝着金融产品和服务越来越多样化的趋势在发展，以满足消费者日益多元化的需求，而传统的商业保险也已经不能适应2020年企业全面的综合风险管理的要求。
不同的客户特点导致了不同的需求，也就需要用不同的服务和产品来满足。这就要求未来的保险业和服务将不断创新，从保障范围、保障期限和价值链多个维度进行延伸和拓展。
简单点说，就是既可以提供短到几个小时，也能够提供长达数年的保障；不仅保障单个事件，而且能够保障与之相关的事件；不但要提供主动防范服务来预防风险，而且需要在风险发生之后提供附加值服务。
由于从保障范围、保障期限和价值链多个维度都进行了延伸和拓展，未来的保险产品和服务还将以组装的方法提供给客户，以满足其金融风险管理的基本需求和个性化需求。
IBM中国区保险业总经理罗国兴介绍，这就像是一个“快速组装车间”。保险公司会提供各类基本保障供客户选择，作为产品配置的基础，然后客户在其它的产品和服务“配件”中进行挑选、定制，组装成适合自身的保险服务与产品。
“成熟的客户可以自己通过‘产品配置器’来完成，当然独立的中介也会提供‘顾问式’的引导，帮助那些缺乏经验的客户组装。” 罗国兴表示。
到了2020年保险企业面对客户多样化的风险管理需求，将会提供“度身定制”的解决方案，从“以产品为中心”的金融服务者变成全面风险管理解决方案的提供者。对于客户面临的传统可保风险，保险企业将以基本保险为基础，进行灵活配置，附加满足客户需要的产品和服务元素。对于客户特殊的风险管理需求，保险业会运用先进的技术手段，快速设计、定制，使之成为可保风险。
多渠道应对细分市场
不仅是在需求上客户呈现多元化，就是在购买保险方面，客户对于渠道的选择也将会表现出不同。根据《白皮书》预计，到了2020年，只有那些具备了新的渠道模式的保险企业才会赢得更多的客户，特别是新兴的电子渠道和独立的财务顾问将演变成重要的保险销售渠道。
以寿险为例，从目前的发展趋势来看，保险企业将会聚焦在产品开发、风险管理等核心功能上，减少直接销售的份额。传统的独家代理人模式逐步减少，以银行、零售、专业团体为代表的兼业代理渠道兴起。
新兴的电子渠道包括网上、电视购物频道、移动设备、自助售货亭等，这些将得到那些喜欢新鲜事物的年轻一代消费者的青睐。同时，独立的财务顾问模式将逐步为高端的个人消费者所接受，快速发展。兼业代理也不会仅仅局限在目前只能销售车险类产品，而是转向全面的个人保险产品。
而在企业保险方面，专业的经纪公司可以为企业提供专业的风险管理咨询等高附加值的服务，将成为企业保险的重要渠道之一。
目前，代理人模式仍然是主要的模式，但是这种昂贵的人工渠道将成为中国乃至整个保险业在渠道方面遇到的大问题。“保险企业已经感到无力承担这样的成本”，罗国兴认为电子渠道和代理渠道将逐渐会取代相当一部分代理人模式。
方便而且遍及各处的电子平台为电子渠道的发展奠定了基础，这些和智能化的移动设备一起为客户的“冲动型”消费、“及时”投保（比如在旅行途中购买旅游保险）提供了方便。人们将更加习惯用电子签名，而不是一定需要纸质的表格来完成购买合同。
五个转型打造专业化
能够通过更广阔的途径提供更加多样的服务一直是保险业的期望，“为了实现这些愿景，在未来的保险市场取得成功，今天的保险企业就必须根据自身的战略方向，明确目标市场和相应的策略定位，从而扬长避短地培养企业的核心能力和竞争优势。”罗国兴先生指出，具有战略远见的保险企业应该进行“五个转型”，积极应对快速变化的竞争环境带来的挑战。
快速变化环境中的“战略转型”：保险企业应针对中国市场的发展特点，通过制定有效的公司战略、业务发展战略、客户和市场战略来获取竞争优势，主动应对市场竞争和监管等变化所带来的挑战。
业务整合与运营优化的“管理转型”：保险企业需要把培养核心竞争力作为头等大事，利用组件化的业务模型增强企业的灵活性和对市场的适应性，并在此基础上通过集中化、标准化和流程优化的组织结构实现企业的规模效益。同时，整合的流程、标准的信息沟通、数据传输与共享能够帮助保险企业与合作伙伴更加紧密地合作，从而进一步降低经营成本。
以客户为中心的“组织和文化转型”：实行有效的客户管理是保险业发掘客户价值的必由之路。围绕目标客户建立起相对应的组织架构和流程，运用各种数据分析工具，将帮助保险企业更全面地满足消费者对于产品和服务的需求。
企业级“风险管理的转型”：随着保险市场的逐渐成熟和竞争的加剧，保险企业的经营重点将从最初的业务扩张、降低销售与运营成本，逐渐转向定价管理和包括理赔、再保险、利息与红利支出等在内的全面风险管理。领先的保险企业不仅需要考核业务绩效，还必须重视考量风险绩效指标，使全面的风险评估与管理成为经营决策、企业文化以及维护股东权益的重要组成部分。
支持业务发展的“技术转型和创新”：采用灵活、可扩展的技术基础架构将全面支持保险企业实现运营模式的优化。包括采用以服务为导向的SOA架构，构建实现数据业务流程标准化的平台，并应用基于开放标准架构的应用程序，提高业务响应能力和效率，实现运营模式的优化；通过建立数据收集机制，借助数据大集中解决方案（DCC）管理客户信息，借鉴国际通用的保险业务模型IAA（保险应用体系结构）和IIW（保险信息仓库），来构建企业的内部数据标准和数据管理体系，并在此基础上采用商业智能和分析工具，构建支持创新研发的信息管理系统，挖掘目标客户的潜力；此外，保险企业通过建立风险数据架构，引入风险分析预测工具和模型，凭借信息的高可用性及安全管理（TSA）提高管理层及时有效的风险管理决策能力。
通过这五个转型能够帮助中国的保险业向“专业化”转型。以获得竞争优势。罗国兴建议，这五项转型可按以下步骤依次进行：首先，从战略层面上和企业业务战略有一个非常密切的融合。其次，在结构层面上，制定出信息技术发展的非常完整的蓝图。最后，在执行层面上，为信息技术建设的具体工作制定详细计划。
