信托公司“类合伙人”制度的促进与隐忧

　　【摘要】为了进一步促进产业的快速发展，提高公司的竞争力，很多信托公司都开始积极推行“类合伙人”制度。然而，随着市场经济的发展，“类合伙人”制度的一些弊端开始显现出来。

　　事实上，作为一种激励制度，“类合伙人”对信托公司业务发展产生了极大的促进作用。日前，一位从业多年的信托公司人士刊文认为，信托行业的快速发展源于其灵活有效的人力制度和分配制度，更直接的说法是“类合伙人”制度对信托公司的发展产生了根本性的影响。

　　一位资深信托从业者对笔者表示，新华信托可能是国内第一家实行这种“类合伙人”制度的信托公司。他回忆道，2003年，在经历了又一次全行业性的整顿后，绝大多数信托公司已无业务可干，都快揭不开锅了，在这一背景下，新华信托在上海设立了一支业务团队，并开始实行“大包干”制。在此后，新华信托一度成为业内标杆。

　　而更为人津津乐道的，则是中信信托“包干制”的实施。一位中信信托的前员工对笔者表示，2006年前，中信信托的业务并不突出，不少人“出工不出力，忙着在办公室打游戏”，在重重压力面前，中信信托开始实施了这一激励制度，而现任总经理李子民作为当时部门的“承包人”，在当年就拿到了当时被视为天文数字的50万元，“整个中信的大楼都轰动了”。

　　此后，特别是2008年以来，“类合伙人”制度开始被更多的信托公司所采用，一些于2010年重新开业的信托公司更是凭借这一激励制度迅速扩张了业务版图。而这种高激励制度与庞大的融资需求相结合，使得信托行业的金钱效应显现，不少银行、券商的从业人员开始跳槽到信托公司。百瑞信托的统计显示，从2007年开始，信托行业历年从业人数增速分别达到25%、15%、15%、28%、32%、22%、25%，并呈现高学历的特点。

　　不过，这种高激励机制下的弊病亦开始显现。据业内人士透露，一些业务团队在高激励的诱惑之下，开始故意忽视甚至是掩盖项目风险。还有一些激进的信托公司，其异地业务团队采用“外包”的形式挂靠在公司名下，业务人员并非公司员工，公司只负责风控和合规。

　　除此之外，笔者了解到，这种低底薪、高提成的“类合伙人”制度在大资管背景下，亦加大了信托业务团队的不稳定性。

　　“目前一些基金子公司为吸引信托业务人员，会开出更高的底薪，有的甚至翻了一倍。”一位信托公司高管说：“在当前整体业务不好做的情况下，业务人员倾向于选择更为稳定的薪酬，所以这也是去年以来不少信托业务人员跳槽到基金子公司的重要原因。”

　　慧择提示：综上可知，对于信托公司来说“类合伙人”制可以促进公司业务的发展，但另一方面有些公司开始故意忽视项目风险。要想促进信托产业的健康发展，各大信托公司需要调整好激励制度。