【摘要】保险网络销售渠道的打开，为中小型保险企业的发展提供了机遇。近日，东吴人寿总经理徐建平表示:“网络保险是让新公司和中小公司实现弯道超车的机会。”东吴人寿将借助网络销售的模式，完成“5年盈利、8年上市”的目标。
网销产品收益优势
目前，东吴人寿通过淘宝等网络销售产品规模已占公司总保费规模的10%。徐建平介绍，东吴人寿目前在淘宝上销售的一款万能险产品预期收益率达5.2%，高于同期万能险4%左右的水平。
基金公司高管出身的徐建平称，投资能力被视作公司的核心能力，该产品投向没有特别之处，包括在保监会规定范围内的传统投资和另类投资、理财产品等。此外，网销的成本相较传统个险营销渠道降低不少，也是不可忽视的因素。
由于苏州当地国资控股70%，当地政府对东吴人寿的支持也显而易见。这也是东吴最先提出“社会保障服务提供商”定位的原因。比如与苏州社保局联合推出的“医保康”项目，定位于大额医疗费用补偿，东吴人寿不仅全程参与了前期的调研和设计，没有经过投标等就获得该项目。
从今年1月1日起正式实施的 “医保康”项目至今总承保人数已近260万人，总保费收入过亿元。这不仅是目前国内单一项目最大的医保类产品，也在东吴人寿总保费规模中占了近10%。
对此，徐建平表示“医保康”在保障水平上优于“太仓模式”，同等费率情况下，保障幅度更大。对年度内使用社会保障卡结算的门诊和住院自负医疗费用达到4000元以上的参保人员实行年度医疗费用救助。
作为第一家总部设在苏州的寿险公司，如何吸引保险等专业金融人才对于东吴人寿来说也是个挑战。
为解决吸引人才的困局，东吴除了采取更灵活的机制和薪酬、服务外，还做出地域上的特别安排，比如将资产管理部门设在上海，因为在上海更容易吸引投资人才，未来也会视情况而定在上海等地设置包括资管、精算部门在内的第二总部。
瞄准投资与财富管理
东吴人寿的地方国企色彩浓厚，表现之一就是其党委班子成员的人事任命要经过苏州市委的认可。
2012年11月，保监会的批文显示，东吴人寿在成立仅5个多月时就发生高层人事动荡，董事长和总经理全被更换。
“很多大险企都要经过政府的认可，或者是中组部、地方省政府等。但是，非党委班子成员的高管任命都不需要经过苏州市委，其次，经过市委认可也更多是一个程序，市委还是会尊重公司经营团队的意见。”徐建平认为并不存在政商冲突的问题。
据保监会规定，东吴人寿开业两年内只能在江苏省内开展业务，两年后才可扩张至省外。东吴特别重视网销，或多或少也出于监管限制等原因。
对于扩张规划，东吴人寿分为两个阶段：第一阶段是两年后扩张到山东、上海、北京、广东等10个保费大省市；第二阶段是5年盈利8年上市。而传统寿险公司通常要7-10年才能盈利，十余年都亏损的也非罕见。
“重视网销主要还是看中网络保险的潜力，我上任后叫停电话销售，主攻网络销售。”徐建平表示，电话销售投入产出极不成正比，没有成功先例。“一个是互联网发展到了改变金融的时间节点，另外就是监管层也鼓励创新。所以我们希望借道互联网金融实现‘弯道超车’。”
除定位“社会保障服务商”外，东吴人寿还定位为“私人财富管理供应商”。“首先，我们的国资背景有地方政府支持优势；其次，我是基金公司高管出身，对整个投资和财富管理方面有优势。组建团队的时候就把投资能力当做核心能力和战略。”徐建平说。
在徐看来，保险公司做财富管理有独特优势。真正拥有客户的金融机构除了银行就是保险，保险有自己的个险营销队伍，数百万营销员人群都直接面对私人客户，且都是自我驱动营销能力很强的团队。
尽管如此，挑战也显而易见。因为保险的市场集中度较高，对东吴人寿等新公司而言，如果走传统的发展道路，很难追赶上垄断地位的大公司。作为保险新兵的东吴人寿没有强大的金融集团背景，因此也没有金融客户的基础。要将股东的实业客户资源转化为金融客户，还需要很长时间。
但机遇在于，“现在整个金融、保险业都在转型。一个新东西出现，大家都在同一个起跑线上，比如互联网保险和私人财富管理，有机会弯道超车。”徐建平以费率市场化改革为例，老牌大公司因为存量规模太大改革成本太高而畏首畏尾，新公司则没有历史包袱。东吴在费率改革第一批上报获批的两个产品，同样保障下保费降两成以上。
慧择提示：作为国内目前唯一一家总部设在地级市苏州的寿险公司，东吴人寿70%的股份都由国有资本持有，但定位为“社会保障服务提供商”和“私人财富管理供应商”的东吴人寿，能否借助国有资本和网销实现弯道超车尚待时日检验。
网销产品收益优势
目前，东吴人寿通过淘宝等网络销售产品规模已占公司总保费规模的10%。徐建平介绍，东吴人寿目前在淘宝上销售的一款万能险产品预期收益率达5.2%，高于同期万能险4%左右的水平。
基金公司高管出身的徐建平称，投资能力被视作公司的核心能力，该产品投向没有特别之处，包括在保监会规定范围内的传统投资和另类投资、理财产品等。此外，网销的成本相较传统个险营销渠道降低不少，也是不可忽视的因素。
由于苏州当地国资控股70%，当地政府对东吴人寿的支持也显而易见。这也是东吴最先提出“社会保障服务提供商”定位的原因。比如与苏州社保局联合推出的“医保康”项目，定位于大额医疗费用补偿，东吴人寿不仅全程参与了前期的调研和设计，没有经过投标等就获得该项目。
从今年1月1日起正式实施的 “医保康”项目至今总承保人数已近260万人，总保费收入过亿元。这不仅是目前国内单一项目最大的医保类产品，也在东吴人寿总保费规模中占了近10%。
对此，徐建平表示“医保康”在保障水平上优于“太仓模式”，同等费率情况下，保障幅度更大。对年度内使用社会保障卡结算的门诊和住院自负医疗费用达到4000元以上的参保人员实行年度医疗费用救助。
作为第一家总部设在苏州的寿险公司，如何吸引保险等专业金融人才对于东吴人寿来说也是个挑战。
为解决吸引人才的困局，东吴除了采取更灵活的机制和薪酬、服务外，还做出地域上的特别安排，比如将资产管理部门设在上海，因为在上海更容易吸引投资人才，未来也会视情况而定在上海等地设置包括资管、精算部门在内的第二总部。
瞄准投资与财富管理
东吴人寿的地方国企色彩浓厚，表现之一就是其党委班子成员的人事任命要经过苏州市委的认可。
2012年11月，保监会的批文显示，东吴人寿在成立仅5个多月时就发生高层人事动荡，董事长和总经理全被更换。
“很多大险企都要经过政府的认可，或者是中组部、地方省政府等。但是，非党委班子成员的高管任命都不需要经过苏州市委，其次，经过市委认可也更多是一个程序，市委还是会尊重公司经营团队的意见。”徐建平认为并不存在政商冲突的问题。
据保监会规定，东吴人寿开业两年内只能在江苏省内开展业务，两年后才可扩张至省外。东吴特别重视网销，或多或少也出于监管限制等原因。
对于扩张规划，东吴人寿分为两个阶段：第一阶段是两年后扩张到山东、上海、北京、广东等10个保费大省市；第二阶段是5年盈利8年上市。而传统寿险公司通常要7-10年才能盈利，十余年都亏损的也非罕见。
“重视网销主要还是看中网络保险的潜力，我上任后叫停电话销售，主攻网络销售。”徐建平表示，电话销售投入产出极不成正比，没有成功先例。“一个是互联网发展到了改变金融的时间节点，另外就是监管层也鼓励创新。所以我们希望借道互联网金融实现‘弯道超车’。”
除定位“社会保障服务商”外，东吴人寿还定位为“私人财富管理供应商”。“首先，我们的国资背景有地方政府支持优势；其次，我是基金公司高管出身，对整个投资和财富管理方面有优势。组建团队的时候就把投资能力当做核心能力和战略。”徐建平说。
在徐看来，保险公司做财富管理有独特优势。真正拥有客户的金融机构除了银行就是保险，保险有自己的个险营销队伍，数百万营销员人群都直接面对私人客户，且都是自我驱动营销能力很强的团队。
尽管如此，挑战也显而易见。因为保险的市场集中度较高，对东吴人寿等新公司而言，如果走传统的发展道路，很难追赶上垄断地位的大公司。作为保险新兵的东吴人寿没有强大的金融集团背景，因此也没有金融客户的基础。要将股东的实业客户资源转化为金融客户，还需要很长时间。
但机遇在于，“现在整个金融、保险业都在转型。一个新东西出现，大家都在同一个起跑线上，比如互联网保险和私人财富管理，有机会弯道超车。”徐建平以费率市场化改革为例，老牌大公司因为存量规模太大改革成本太高而畏首畏尾，新公司则没有历史包袱。东吴在费率改革第一批上报获批的两个产品，同样保障下保费降两成以上。
慧择提示：作为国内目前唯一一家总部设在地级市苏州的寿险公司，东吴人寿70%的股份都由国有资本持有，但定位为“社会保障服务提供商”和“私人财富管理供应商”的东吴人寿，能否借助国有资本和网销实现弯道超车尚待时日检验。
