汇丰是无处不在的影子
2002年10月8日，在《费加罗的婚礼》乐曲中，汇丰与平安正式签署《认购协议》，汇丰以6亿美元的价格认购了平安保险10％的股权。而正是汇丰入股平安大大坚定并加快了平安建设后援技术中心这一进程的决心。
当时，马明哲用充满激情与诗意的语言评价汇丰的参股：137岁的汇丰入股14岁的平安，这不是简单的资本融合，而是睿智与力量的拥抱，更是西方科学精神与东方人文精神的结合。
从此以后，汇丰的影子便嵌入了平安的躯体当中。承诺“不会参与日常运作，只向平安提供技术支持和服务”的汇丰，在接下来的几年里无疑扮演了不是顾问、胜似顾问的角色；同时，马明哲也处处学汇丰、时时讲汇丰，照着这位“大哥”的模样塑造平安的战略方向。
据称，汇丰高层几年来经常给平安高层“上课”，同时给平安提供大量参观学习机会，现身说法，释疑解惑。比如国际资本市场有哪些最新的运作趋势，外汇资金境外投资的操作流程是什么，内部风险控制系统怎么建立才更好，以及“后援集中”汇丰是怎么做的，等等。
虽然没有常驻顾问，平安却被允许随时“讨教”，集团总经理张子欣说：“现在全世界的汇丰都是平安的顾问。”打一个电话到汇丰巴西公司，只要说“我是平安，想请教你们几件事”，对方基本上就会有问必答。
汇丰的一位高层曾说，汇丰多年来在全世界各地众多合作项目中，与平安之间是最温暖的关系。在平安高层眼里，汇丰对平安的帮助则有如“贤内助”，要学的东西太多了。当然双方也都心知肚明，汇丰不是“活雷锋”，有知情者说：“两年里汇丰其实把平安内部的每块石头都翻过了。”人们相信，汇丰不会停止谋求对平安进一步的控制权。
对于在2005年6月24日（平安上市后，股东增持股份的锁定期最短为一年）之前汇丰有可能增持在平安的股份，以及汇丰未来的中国计划会如何，平安自上而下看起来并不放在心上。眼下平安银行的总部刚刚挪到上海，银行业务和金融产品的开发还没忙完呢。
在“建立后援中心，为打通各项业务做好平台准备”的问题上，汇丰的确给了平安非常大的信心和宝贵经验。
目前汇丰在全球有11个后援基地。2002年和2003年，部分平安管理人员去巴西一个仅几十万人口的不知名小镇上参观，那里集中了汇丰在美洲的所有后台业务。不久之后，平安建设后援中心就列入平安的工作日程，一年之后，18万平方米的土建工程在上海张江就破土动工了。
从汇丰的经验来看，后援中心的建立会带来巨大的成本优势——分支机构人员大幅减少，后援中心根据业务情况配置后援人员，避免目前各地“麻雀虽小，五脏俱全”、人浮于事的状况；将来后援中心形成流水作业，只需简单操作，对人员的学历要求不像现在这么高，雇佣费用因此降低等等。
而最核心的是，客户数据资源一旦得以整合、分类和挖掘，就能辨别各类客户的风险和收益，如果能为最有价值的客户度身提供多元化金融服务，实现精细化管理，服务的效率将极大提高。目前还是各归其类的客户资源统一到后援中心后，一俟混业政策放开，势必成为平安的核心数据。这是渴望成为汇丰那样的金融巨头的平安最看重的远景理想。
一条无法回头的道路
但硬币总有正反两面。平安恐怕自己也非常清楚，风险和困难与收益是成正比的。
平安首先面对的就是技术风险增大。同样在建统一的信息技术平台的中信控股一位总工程师告诉记者，金融控股降低经营风险最好的办法就是把整个公司变成一个“营业部”，把最高管理者变成“营业部经理”，由他一手掌控，这就需要用IT手段实行集中交易。所有信息处理都在一台IBM的庞大机器上进行。但这样一来，技术风险却开始蔓延。
后台集中所指的最重要的一点就是客户资源的集中，但现在对平安来说，99％的客户资源只能来自于人寿保险业务，它的产险、证券、信托和银行的客户量和业务量还微乎其微。
虽然平安银行挂牌之后，平安已经构建了一个包括保险、证券、信托和银行的综合金融架构，但它所希冀的“一拖四”（以寿险带动产险、证券、信托和银行）的蓝图，目前还难以达到理想状态。如此一来，后援中心起到的作用仅限于寿险业务，所谓的“混业效果”就只是纸上画饼了。
最大的难点还在于观念上的转变。经过业务整合，原来功能俱全的大小分支机构蜕变成一个个“柜台”，首先是业务上的核保核赔审批权集中到总部，接着是财务集中、人事集中等，颇有“削藩”意味。这种大集中方式一直被金融业界称作“上面的领导很喜欢，下面的领导很不喜欢”。但这需要各级管理干部在理念上认同改革。
平安更直接的业务能力问题也开始凸现。伴随着后援中心带来的权力和重要功能回流到总部，平安集团董事会、高层管理者的决策和专业能力将面临更大挑战。而在业务层面，精算、财务分析、产品设计、风险控制等重要职能，都在逐渐上收之列，但这需要有越来越多的专业人才，而中国金融业素来缺乏专业人才，平安坦言自己现在最害怕的是进入“人才断档期”，其首席人力资源总监顾敏慎承认：“我们最难熬的时期已经从去年开始，恐怕一直到未来两年都会很痛苦。”
平安人的问题不仅仅是在中高层，随着后援中心带来的员工角色转变，大规模培训也开始迫在眉睫。一个工作人员过去只管为当地客户办理某一类产品和服务，而以后他需要清楚地知道：在平安为客户（当地或异地）提供的总体服务里面，他负责的是哪一个环节，怎么把这个环节做好，这个环节未来会有什么变化。要让客户无论在平安的哪个分支，都能得到完全一样的服务，这就要求前线员工的技能必须每年提高，单个员工的产能不断增加。
汇丰加入平安之后平安保险已经踏上了一条不正常的轨道。
2002年10月8日，在《费加罗的婚礼》乐曲中，汇丰与平安正式签署《认购协议》，汇丰以6亿美元的价格认购了平安保险10％的股权。而正是汇丰入股平安大大坚定并加快了平安建设后援技术中心这一进程的决心。
当时，马明哲用充满激情与诗意的语言评价汇丰的参股：137岁的汇丰入股14岁的平安，这不是简单的资本融合，而是睿智与力量的拥抱，更是西方科学精神与东方人文精神的结合。
从此以后，汇丰的影子便嵌入了平安的躯体当中。承诺“不会参与日常运作，只向平安提供技术支持和服务”的汇丰，在接下来的几年里无疑扮演了不是顾问、胜似顾问的角色；同时，马明哲也处处学汇丰、时时讲汇丰，照着这位“大哥”的模样塑造平安的战略方向。
据称，汇丰高层几年来经常给平安高层“上课”，同时给平安提供大量参观学习机会，现身说法，释疑解惑。比如国际资本市场有哪些最新的运作趋势，外汇资金境外投资的操作流程是什么，内部风险控制系统怎么建立才更好，以及“后援集中”汇丰是怎么做的，等等。
虽然没有常驻顾问，平安却被允许随时“讨教”，集团总经理张子欣说：“现在全世界的汇丰都是平安的顾问。”打一个电话到汇丰巴西公司，只要说“我是平安，想请教你们几件事”，对方基本上就会有问必答。
汇丰的一位高层曾说，汇丰多年来在全世界各地众多合作项目中，与平安之间是最温暖的关系。在平安高层眼里，汇丰对平安的帮助则有如“贤内助”，要学的东西太多了。当然双方也都心知肚明，汇丰不是“活雷锋”，有知情者说：“两年里汇丰其实把平安内部的每块石头都翻过了。”人们相信，汇丰不会停止谋求对平安进一步的控制权。
对于在2005年6月24日（平安上市后，股东增持股份的锁定期最短为一年）之前汇丰有可能增持在平安的股份，以及汇丰未来的中国计划会如何，平安自上而下看起来并不放在心上。眼下平安银行的总部刚刚挪到上海，银行业务和金融产品的开发还没忙完呢。
在“建立后援中心，为打通各项业务做好平台准备”的问题上，汇丰的确给了平安非常大的信心和宝贵经验。
目前汇丰在全球有11个后援基地。2002年和2003年，部分平安管理人员去巴西一个仅几十万人口的不知名小镇上参观，那里集中了汇丰在美洲的所有后台业务。不久之后，平安建设后援中心就列入平安的工作日程，一年之后，18万平方米的土建工程在上海张江就破土动工了。
从汇丰的经验来看，后援中心的建立会带来巨大的成本优势——分支机构人员大幅减少，后援中心根据业务情况配置后援人员，避免目前各地“麻雀虽小，五脏俱全”、人浮于事的状况；将来后援中心形成流水作业，只需简单操作，对人员的学历要求不像现在这么高，雇佣费用因此降低等等。
而最核心的是，客户数据资源一旦得以整合、分类和挖掘，就能辨别各类客户的风险和收益，如果能为最有价值的客户度身提供多元化金融服务，实现精细化管理，服务的效率将极大提高。目前还是各归其类的客户资源统一到后援中心后，一俟混业政策放开，势必成为平安的核心数据。这是渴望成为汇丰那样的金融巨头的平安最看重的远景理想。
一条无法回头的道路
但硬币总有正反两面。平安恐怕自己也非常清楚，风险和困难与收益是成正比的。
平安首先面对的就是技术风险增大。同样在建统一的信息技术平台的中信控股一位总工程师告诉记者，金融控股降低经营风险最好的办法就是把整个公司变成一个“营业部”，把最高管理者变成“营业部经理”，由他一手掌控，这就需要用IT手段实行集中交易。所有信息处理都在一台IBM的庞大机器上进行。但这样一来，技术风险却开始蔓延。
后台集中所指的最重要的一点就是客户资源的集中，但现在对平安来说，99％的客户资源只能来自于人寿保险业务，它的产险、证券、信托和银行的客户量和业务量还微乎其微。
虽然平安银行挂牌之后，平安已经构建了一个包括保险、证券、信托和银行的综合金融架构，但它所希冀的“一拖四”（以寿险带动产险、证券、信托和银行）的蓝图，目前还难以达到理想状态。如此一来，后援中心起到的作用仅限于寿险业务，所谓的“混业效果”就只是纸上画饼了。
最大的难点还在于观念上的转变。经过业务整合，原来功能俱全的大小分支机构蜕变成一个个“柜台”，首先是业务上的核保核赔审批权集中到总部，接着是财务集中、人事集中等，颇有“削藩”意味。这种大集中方式一直被金融业界称作“上面的领导很喜欢，下面的领导很不喜欢”。但这需要各级管理干部在理念上认同改革。
平安更直接的业务能力问题也开始凸现。伴随着后援中心带来的权力和重要功能回流到总部，平安集团董事会、高层管理者的决策和专业能力将面临更大挑战。而在业务层面，精算、财务分析、产品设计、风险控制等重要职能，都在逐渐上收之列，但这需要有越来越多的专业人才，而中国金融业素来缺乏专业人才，平安坦言自己现在最害怕的是进入“人才断档期”，其首席人力资源总监顾敏慎承认：“我们最难熬的时期已经从去年开始，恐怕一直到未来两年都会很痛苦。”
平安人的问题不仅仅是在中高层，随着后援中心带来的员工角色转变，大规模培训也开始迫在眉睫。一个工作人员过去只管为当地客户办理某一类产品和服务，而以后他需要清楚地知道：在平安为客户（当地或异地）提供的总体服务里面，他负责的是哪一个环节，怎么把这个环节做好，这个环节未来会有什么变化。要让客户无论在平安的哪个分支，都能得到完全一样的服务，这就要求前线员工的技能必须每年提高，单个员工的产能不断增加。
汇丰加入平安之后平安保险已经踏上了一条不正常的轨道。
