【摘要】瑞泰人寿成立于2004年，国电资本控股有限公司和耆卫人寿保险(南非)有限公司各占50%股份，股东相对稳定，渠道、产品线单一，主要依赖银保渠道，业绩发展不温不火。然而，在经过去年开始的一系列调整后，今年业绩有明显好转。
经营班底大换血 高管的大规模变动并非全是坏事情
2013年瑞泰人寿亏损1.2亿元，2014年初保监会批复了新任董事长杨建莹的任职资格，杨建莹在上任之初提出打造“精致的、特色的、持续盈利的瑞泰人寿”的公司愿景，随后高管队伍出现较大规模变动，公司产品结构也发生较大变化。
8月4日，保监会批准黄亦彬、刘涌、严国超、仪德超四位新高管成员任职资格。其中，黄亦彬原为公司人力资源部总经理；刘涌为北京销售部总经理兼董事会办公室主任；严国超为上海分公司总经理；仪德超为总部银保经代渠道负责人。
除上述四位外，瑞泰人寿现有9位高管中，仅有资深副总裁杨春波、副总林新观是原高管成员。总经理谭广能2014年5月空降瑞泰人寿，总精算师王晴也于去年12月份加盟，宋焱为2014年12月升职为董秘。加上去年年初保监会批复的新任董事长杨建莹，瑞泰人寿班底大动，但杨建莹在任职董事长一年半后即于今年6月离职。
据消息人士称，瑞泰人寿的班子成员目前只有四位：谭广能、王晴、林新观和杨春波，之前未设总助职位，此次任命的四位总助中，董事长、总经理各提名两位。
“董事长由中方股东选派，外方股东提名总经理和总精算师。”一位消息人士表示，“原来董事长是专职的，对公司业务比较关注，但主要经营、策略等还是由外方股东来定。”
谭广能上任总经理之初就指出，实现产品及业务转型是公司当前工作的重中之重，并提出团险事业部建设、发展电销网销、产品多元化、分散万能险风险等四个工作重点和三点具体要求。一是以达成月均目标作为工作突破点，从而实现全年预定目标的逐步达成；二是要抓住重点、保持平衡，注重损益目标达成及产品转型；三是要充分运用各种沟通协调渠道，妥善处理好退保工作。
对此，就如何实现产品及业务转型，杨建莹也曾提出四点要求。一是要提出新的渠道架构方案，二是要提出产品体系重构方案，三是要进一步明确对分公司的管理和定位，四是要进一步提升凝聚力、决策力、领导力和执行力，充分调动干部员工的创造力和积极性。
渠道多元化 缩减万能险
一位消息人士称，外方股东现在对瑞泰人寿的干预逐渐增加，且经营理念、业务规划由外方股东主导，外方股东不希望公司规模冲得太快造成高资本消耗，不想再增资，寄望于公司慢慢发展。
寿险公司盈利周期一般为7年至8年，瑞泰人寿成立11年尚未盈利，并且在2013年亏损额高达1.2亿元，2014年即提出发展持续盈利型公司方向，可见虽然中外方股东都看重保险公司股权，但对盈利的要求已经很明显，且瑞泰人寿近年几乎每年都有股东增资纪录，2013年其注册资本由9.4亿元增至12.7亿元，2014年再增至16.9亿元，在近年未成立省级分公司的情况下，在同等水平公司中资本消耗较快，主要原因就是万能险冲规模对资本金的消耗。
据保监会最新公布保费数据显示，今年上半年瑞泰人寿实现原保险保费收入1.9亿元，较去年同期0.76亿元同比增长154%，在原保险保费增速排名中排第六位。
从险种看，瑞泰人寿在传统险种、投连险上加码，而万能险则大幅缩减。保费数据显示，其上半年投连险独立账户新增交费保费收入1.35亿元，而去年同期为0.3亿元；保户投资款新增交费保费收入约5.5亿元，去年同期为15.8亿元。
从2014年数据看，瑞泰人寿规模保费31.55亿元，在外资寿险公司中排名第四。管理资产达101亿元，拥有员工561人，设立7家省级分公司，共计在12个城市开展业务。在产品和渠道结构调整方面，瑞泰探索银行网银、ATM终端等新兴渠道，并大力推动团险、网销、电销等多元渠道的发展。
“本来打算把万能险规模缩减三分之一，因为政策比较紧，就降了一半。”一位消息人士称，瑞泰人寿现在主要做万能险，但因万能险对资本金消耗较快，外方股东今年在万能险的规模上有所控制，预计规模为去年的一半。
瑞泰人寿打造“精致的、特色的、持续盈利的瑞泰人寿”愿景，明确放弃规模路线，并将盈利提上日程。杨建莹曾公开诠释“精致”意味着公司必须从长久以来的“速度情结”和“规模偏好”中解脱出来，从低层次的价格“混战”中解脱出来，树立集约化经营、内涵式增长的经营发展理念。
从今年的保费情况看，瑞泰人寿正向其预计的方向发展。
对于瑞泰人寿提出的“持续盈利”，杨建莹曾解释称，这意味着公司的发展必须具有“低资本消耗、高内生增长能力”的特点，必须掌握好规模与效益的“平衡术”，要通过产品及业务转型，转变当前对利差益的过度依赖，寻求新的利润增长点，夯实可持续发展的基础。
据瑞泰人寿年报资料来看，去年亏损收窄明显。公司2009年至2014年的净亏损分别为：0.57亿元、0.89亿元、0.87亿元、0.98亿元、1.2亿元、0.7亿元。
慧择提示：据了解，瑞泰人寿在诠释公司发展愿景时对“特色”一项描述如下：意味着公司必须坚持差异化竞争，通过实现产品及业务转型、组织和团队重构、流程和系统再造、管理和制度创新等一系列举措，探索出一条适合自身定位的差异化发展道路。
经营班底大换血 高管的大规模变动并非全是坏事情
2013年瑞泰人寿亏损1.2亿元，2014年初保监会批复了新任董事长杨建莹的任职资格，杨建莹在上任之初提出打造“精致的、特色的、持续盈利的瑞泰人寿”的公司愿景，随后高管队伍出现较大规模变动，公司产品结构也发生较大变化。
8月4日，保监会批准黄亦彬、刘涌、严国超、仪德超四位新高管成员任职资格。其中，黄亦彬原为公司人力资源部总经理；刘涌为北京销售部总经理兼董事会办公室主任；严国超为上海分公司总经理；仪德超为总部银保经代渠道负责人。
除上述四位外，瑞泰人寿现有9位高管中，仅有资深副总裁杨春波、副总林新观是原高管成员。总经理谭广能2014年5月空降瑞泰人寿，总精算师王晴也于去年12月份加盟，宋焱为2014年12月升职为董秘。加上去年年初保监会批复的新任董事长杨建莹，瑞泰人寿班底大动，但杨建莹在任职董事长一年半后即于今年6月离职。
据消息人士称，瑞泰人寿的班子成员目前只有四位：谭广能、王晴、林新观和杨春波，之前未设总助职位，此次任命的四位总助中，董事长、总经理各提名两位。
“董事长由中方股东选派，外方股东提名总经理和总精算师。”一位消息人士表示，“原来董事长是专职的，对公司业务比较关注，但主要经营、策略等还是由外方股东来定。”
谭广能上任总经理之初就指出，实现产品及业务转型是公司当前工作的重中之重，并提出团险事业部建设、发展电销网销、产品多元化、分散万能险风险等四个工作重点和三点具体要求。一是以达成月均目标作为工作突破点，从而实现全年预定目标的逐步达成；二是要抓住重点、保持平衡，注重损益目标达成及产品转型；三是要充分运用各种沟通协调渠道，妥善处理好退保工作。
对此，就如何实现产品及业务转型，杨建莹也曾提出四点要求。一是要提出新的渠道架构方案，二是要提出产品体系重构方案，三是要进一步明确对分公司的管理和定位，四是要进一步提升凝聚力、决策力、领导力和执行力，充分调动干部员工的创造力和积极性。
渠道多元化 缩减万能险
一位消息人士称，外方股东现在对瑞泰人寿的干预逐渐增加，且经营理念、业务规划由外方股东主导，外方股东不希望公司规模冲得太快造成高资本消耗，不想再增资，寄望于公司慢慢发展。
寿险公司盈利周期一般为7年至8年，瑞泰人寿成立11年尚未盈利，并且在2013年亏损额高达1.2亿元，2014年即提出发展持续盈利型公司方向，可见虽然中外方股东都看重保险公司股权，但对盈利的要求已经很明显，且瑞泰人寿近年几乎每年都有股东增资纪录，2013年其注册资本由9.4亿元增至12.7亿元，2014年再增至16.9亿元，在近年未成立省级分公司的情况下，在同等水平公司中资本消耗较快，主要原因就是万能险冲规模对资本金的消耗。
据保监会最新公布保费数据显示，今年上半年瑞泰人寿实现原保险保费收入1.9亿元，较去年同期0.76亿元同比增长154%，在原保险保费增速排名中排第六位。
从险种看，瑞泰人寿在传统险种、投连险上加码，而万能险则大幅缩减。保费数据显示，其上半年投连险独立账户新增交费保费收入1.35亿元，而去年同期为0.3亿元；保户投资款新增交费保费收入约5.5亿元，去年同期为15.8亿元。
从2014年数据看，瑞泰人寿规模保费31.55亿元，在外资寿险公司中排名第四。管理资产达101亿元，拥有员工561人，设立7家省级分公司，共计在12个城市开展业务。在产品和渠道结构调整方面，瑞泰探索银行网银、ATM终端等新兴渠道，并大力推动团险、网销、电销等多元渠道的发展。
“本来打算把万能险规模缩减三分之一，因为政策比较紧，就降了一半。”一位消息人士称，瑞泰人寿现在主要做万能险，但因万能险对资本金消耗较快，外方股东今年在万能险的规模上有所控制，预计规模为去年的一半。
瑞泰人寿打造“精致的、特色的、持续盈利的瑞泰人寿”愿景，明确放弃规模路线，并将盈利提上日程。杨建莹曾公开诠释“精致”意味着公司必须从长久以来的“速度情结”和“规模偏好”中解脱出来，从低层次的价格“混战”中解脱出来，树立集约化经营、内涵式增长的经营发展理念。
从今年的保费情况看，瑞泰人寿正向其预计的方向发展。
对于瑞泰人寿提出的“持续盈利”，杨建莹曾解释称，这意味着公司的发展必须具有“低资本消耗、高内生增长能力”的特点，必须掌握好规模与效益的“平衡术”，要通过产品及业务转型，转变当前对利差益的过度依赖，寻求新的利润增长点，夯实可持续发展的基础。
据瑞泰人寿年报资料来看，去年亏损收窄明显。公司2009年至2014年的净亏损分别为：0.57亿元、0.89亿元、0.87亿元、0.98亿元、1.2亿元、0.7亿元。
慧择提示：据了解，瑞泰人寿在诠释公司发展愿景时对“特色”一项描述如下：意味着公司必须坚持差异化竞争，通过实现产品及业务转型、组织和团队重构、流程和系统再造、管理和制度创新等一系列举措，探索出一条适合自身定位的差异化发展道路。
