【摘要】近年来，随着国民经济的不断繁荣，银行产业之间的竞争压力越来越大，为了促进产业的健康发展，平安银行积极推行一系列改革。据了解，平安银行已拉开大零售事业部制改革帷幕。
“平安银行2013年的事业部制改革与运作非常成功，因此我们选择在行业内率先实施零售事业部改革，根据花旗、富国等成功的零售银行经验，最终将过渡到客户事业部。”邵平如是公开称。
根据该行“三步走”战略，银行在未来3-5年内将以对公业务为主，进入股份行第二梯队；5-8年对公和零售业务并重，进入股份行第一梯队；8-10年后成为以零售业务为主的商业银行。
在这样的大战略背景下，平安银行本次“大零售”改制分为三个阶段：2014年为“打基础年”，旨在从总行到支行层面全面推广落实零售战略；2015年是“强化夯实零售转型”的关键年，2017年则为“发力腾飞年”。
据平安集团高层人士透露，银行的大事业部制改革，实际上与马明哲对平安集团厘定的战略目标—“做中国最大的个人零售金融服务提供商”—无疑是一脉相承的。
大零售事业部制释疑
“做零售，一定是“先投入后产出”的。”
平安银行行长邵平近日对笔者解释称，打造零售大事业部制的缘由，“是因为零售业务自身有数个特性”：
其一，零售业务，最重要是有客户基础，要慢慢地夯实地基，方能厚积薄发。平安集团有很好的客户基础，为了把6000多万客户顺利地迁徙到银行来，需要通过大事业部把银行和集团的战略统一起来；
“实现客户迁徙非常关键，但前提是需要对零售业务进行整体的规划与运作，而这个过程一定是艰苦、细致的工作，绝不可能一蹴而就。”邵平对此毫不讳言。
其二，过去做信用卡、理财、私人银行等零售重点业务，都是基于银行一个端口。改革后银行将对存量客户进行分层经营，将所有的零售产品打包，再由一个客户经理对接一个客户，根据客户需求和风险承受能力为其挑选一个综合产品包。“解决过去各自为政，没有统一服务标准的状态。”
"客户分层"是做零售的关键词之一，这涉及到两个方面的重要性。”平安银行副行长蔡丽凤对笔者表示，“其一是客户体验，比如坐飞机，有一部分客户愿意付更高的成本来获取更高的舒适度，同样银行需要构建分层的服务体系，以匹配不同层级客户的需求。”
“对银行而言，做好客户分层，能帮助其更好地控制经营成本。比如针对私人银行客户，我们可能需要装修更有层次的会议室、功能更完善的设备以及配备资深的客户经理来服务他们。”蔡丽凤补充道。
据邵平透露，今年平安银行投入了大量的成本在零售业务线，希望通过未来2-3年打好基础，迅速把业务板块发展起来。
“做零售，一定是"先投入后产出"的，在我们的五年规划中，零售达到一定规模后，爆发出来的增长将会相当可观。所以"投入"这个指标在前期会高，后期等客户铺开后成本分摊出去，才会更快地降下来。”蔡丽凤向笔者表示。
在现有的国内银行体系中，最贵的成本就是网点和机器设备的租金、人力成本等，但对公和零售条线之间的“账”并没有算得那么清楚。
在邵平看来，零售大事业部制启动后，零售条线虽然拥有明确的“人、财、物”授权，但同时需学会如何“算账”，学会“当家”，剖析其成本收入比，以制定更接地气、更贴近市场的零售策略。
此外，据平安集团一高层人士透露，平安银行的大事业部制改革，实际上是与马明哲对集团厘定的战略目标，“做中国最大的个人零售金融服务提供商”，无疑是一脉相承的。
在他看来，在“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的前提下，平安银行零售条线可以与集团旗下多个子公司系统和互联网创新产品（如平安付、万里通积分、好车好房等）形成业务联动，以加速集团大零售金融业务的发展。
零售“调结构”
邵平此前曾对笔者表示：“零售业务是平安银行过往的薄弱环节，以前为了实现零售存款的增长，发行了大量的保本理财产品，但这是不赚钱的。去年，行内资金非常紧张，我们把这些不赚钱的业务统统砍掉，"打肿脸充胖子"不是我的风格。”
于是平安银行在去年四季度末，压缩了近500亿元的保本理财存款和高息协议存款。
而新鲜出炉的平安银行中报显示，邵平一直主力提倡的“重新配置资产负债表”，其改革红利正逐渐显现。
2012年平安银行新管理层到任后，对该行零售贷款业务的战略调整意图坚决又明确：压缩个人房屋按揭贷款业务，加大对小微、汽融、个人经营性贷款等高收益业务的资源投放。
截至2014年6月，平安银行个人住房贷款从去年6月的703亿元大幅压缩至602亿元，在零售贷款中的占比从8.9%下降至6.4%。
另一方面，零售端的经营性贷款、汽车贷款则从去年6月的740亿元、330亿元分别飙升至1055亿元、549亿元，同比增幅达42.6%和66%；而其他类贷款中（包括新一贷、持证抵押消费贷、小额消费信贷等），“新一贷”的贷款余额为324亿元，较年初增幅34%；新发放贷款166亿元，同比增幅达40%。
此外，自去年起，平安银行亦在“加码”信用卡的发展，信用卡贷款余额从去年末的770亿元大幅提升至987亿元，增幅高达28.2%。
而调整的直接结果就是，平安银行今年前6个月的贷款平均收益率从去年上半年的6.6%升至7.5%，其中零售贷款平均收益率从7.4%升至9.0%。
当然，伴随着信贷投放结构的调整与经济形势下行，不良暴露的“阵痛”亦是难以避免。
笔者留意到，截至6月末，平安银行经营性贷款不良率从去年同期的0.71%上升至1.29%，汽车贷款不良率同比上升0.36个百分点，其他贷款不良率亦从0.82%上升至1.02%，信用卡不良率亦较去年末上升0.21个百分点至1.79%。
“本行因调整产品结构，减少低收益客户的信贷投放，增加高收益产品的比重，在改善组合机构和提高收益的情况下，组合风险在短期内有所上升。未来将执行更审慎的额度策略，优化存量客户风险策略。”平安银行在其中期报告中如是称。
据蔡丽凤表示，平安银行未来的定位是“做富裕和准富裕客户的主办银行”，其零售客户分层体系中，处于客群的第四层是大众富裕客户，第三层和第二层分别是准财富客户和财富客户（资产50万以上），而处于金字塔最顶端的，当属私人银行客户（资产600万以上）。
2014年中报显示，平安银行私人银行客户数达25538名，达标客户7822名，较年初增长26%；管理的私人银行客户资产余额1175亿元，带动新增存款余额逾600亿元。
截至6月末，平安银行已完成15家分行的44家社区银行开业，其中3家社区银行的单店资产规模超1亿元。
“一个普通社区门店成本，大约只有一个正常综合网点零售端成本的五分之一，相对而言社区门店的投入产出比会更高。”零售条线一内部人士透露。
笔者获悉，目前平安银行标准型社区支行的月均成本约为12万-15万（含标准租金、员工薪酬等），其成本完成覆盖大约需时2-3年，实现当月盈亏平衡则约需历时12-14个月，且要求每个月的月均存款需达8000万以上。
慧择提示：综上可知，平安银行已拉开大零售事业部制改革帷幕，并解析零售大事业部制，同时，还积极调整零售“调结构”。相信，在平安银行正确的指导下，未来，大零售事业部制的改革将会取得良好的成绩。
“平安银行2013年的事业部制改革与运作非常成功，因此我们选择在行业内率先实施零售事业部改革，根据花旗、富国等成功的零售银行经验，最终将过渡到客户事业部。”邵平如是公开称。
根据该行“三步走”战略，银行在未来3-5年内将以对公业务为主，进入股份行第二梯队；5-8年对公和零售业务并重，进入股份行第一梯队；8-10年后成为以零售业务为主的商业银行。
在这样的大战略背景下，平安银行本次“大零售”改制分为三个阶段：2014年为“打基础年”，旨在从总行到支行层面全面推广落实零售战略；2015年是“强化夯实零售转型”的关键年，2017年则为“发力腾飞年”。
据平安集团高层人士透露，银行的大事业部制改革，实际上与马明哲对平安集团厘定的战略目标—“做中国最大的个人零售金融服务提供商”—无疑是一脉相承的。
大零售事业部制释疑
“做零售，一定是“先投入后产出”的。”
平安银行行长邵平近日对笔者解释称，打造零售大事业部制的缘由，“是因为零售业务自身有数个特性”：
其一，零售业务，最重要是有客户基础，要慢慢地夯实地基，方能厚积薄发。平安集团有很好的客户基础，为了把6000多万客户顺利地迁徙到银行来，需要通过大事业部把银行和集团的战略统一起来；
“实现客户迁徙非常关键，但前提是需要对零售业务进行整体的规划与运作，而这个过程一定是艰苦、细致的工作，绝不可能一蹴而就。”邵平对此毫不讳言。
其二，过去做信用卡、理财、私人银行等零售重点业务，都是基于银行一个端口。改革后银行将对存量客户进行分层经营，将所有的零售产品打包，再由一个客户经理对接一个客户，根据客户需求和风险承受能力为其挑选一个综合产品包。“解决过去各自为政，没有统一服务标准的状态。”
"客户分层"是做零售的关键词之一，这涉及到两个方面的重要性。”平安银行副行长蔡丽凤对笔者表示，“其一是客户体验，比如坐飞机，有一部分客户愿意付更高的成本来获取更高的舒适度，同样银行需要构建分层的服务体系，以匹配不同层级客户的需求。”
“对银行而言，做好客户分层，能帮助其更好地控制经营成本。比如针对私人银行客户，我们可能需要装修更有层次的会议室、功能更完善的设备以及配备资深的客户经理来服务他们。”蔡丽凤补充道。
据邵平透露，今年平安银行投入了大量的成本在零售业务线，希望通过未来2-3年打好基础，迅速把业务板块发展起来。
“做零售，一定是"先投入后产出"的，在我们的五年规划中，零售达到一定规模后，爆发出来的增长将会相当可观。所以"投入"这个指标在前期会高，后期等客户铺开后成本分摊出去，才会更快地降下来。”蔡丽凤向笔者表示。
在现有的国内银行体系中，最贵的成本就是网点和机器设备的租金、人力成本等，但对公和零售条线之间的“账”并没有算得那么清楚。
在邵平看来，零售大事业部制启动后，零售条线虽然拥有明确的“人、财、物”授权，但同时需学会如何“算账”，学会“当家”，剖析其成本收入比，以制定更接地气、更贴近市场的零售策略。
此外，据平安集团一高层人士透露，平安银行的大事业部制改革，实际上是与马明哲对集团厘定的战略目标，“做中国最大的个人零售金融服务提供商”，无疑是一脉相承的。
在他看来，在“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的前提下，平安银行零售条线可以与集团旗下多个子公司系统和互联网创新产品（如平安付、万里通积分、好车好房等）形成业务联动，以加速集团大零售金融业务的发展。
零售“调结构”
邵平此前曾对笔者表示：“零售业务是平安银行过往的薄弱环节，以前为了实现零售存款的增长，发行了大量的保本理财产品，但这是不赚钱的。去年，行内资金非常紧张，我们把这些不赚钱的业务统统砍掉，"打肿脸充胖子"不是我的风格。”
于是平安银行在去年四季度末，压缩了近500亿元的保本理财存款和高息协议存款。
而新鲜出炉的平安银行中报显示，邵平一直主力提倡的“重新配置资产负债表”，其改革红利正逐渐显现。
2012年平安银行新管理层到任后，对该行零售贷款业务的战略调整意图坚决又明确：压缩个人房屋按揭贷款业务，加大对小微、汽融、个人经营性贷款等高收益业务的资源投放。
截至2014年6月，平安银行个人住房贷款从去年6月的703亿元大幅压缩至602亿元，在零售贷款中的占比从8.9%下降至6.4%。
另一方面，零售端的经营性贷款、汽车贷款则从去年6月的740亿元、330亿元分别飙升至1055亿元、549亿元，同比增幅达42.6%和66%；而其他类贷款中（包括新一贷、持证抵押消费贷、小额消费信贷等），“新一贷”的贷款余额为324亿元，较年初增幅34%；新发放贷款166亿元，同比增幅达40%。
此外，自去年起，平安银行亦在“加码”信用卡的发展，信用卡贷款余额从去年末的770亿元大幅提升至987亿元，增幅高达28.2%。
而调整的直接结果就是，平安银行今年前6个月的贷款平均收益率从去年上半年的6.6%升至7.5%，其中零售贷款平均收益率从7.4%升至9.0%。
当然，伴随着信贷投放结构的调整与经济形势下行，不良暴露的“阵痛”亦是难以避免。
笔者留意到，截至6月末，平安银行经营性贷款不良率从去年同期的0.71%上升至1.29%，汽车贷款不良率同比上升0.36个百分点，其他贷款不良率亦从0.82%上升至1.02%，信用卡不良率亦较去年末上升0.21个百分点至1.79%。
“本行因调整产品结构，减少低收益客户的信贷投放，增加高收益产品的比重，在改善组合机构和提高收益的情况下，组合风险在短期内有所上升。未来将执行更审慎的额度策略，优化存量客户风险策略。”平安银行在其中期报告中如是称。
据蔡丽凤表示，平安银行未来的定位是“做富裕和准富裕客户的主办银行”，其零售客户分层体系中，处于客群的第四层是大众富裕客户，第三层和第二层分别是准财富客户和财富客户（资产50万以上），而处于金字塔最顶端的，当属私人银行客户（资产600万以上）。
2014年中报显示，平安银行私人银行客户数达25538名，达标客户7822名，较年初增长26%；管理的私人银行客户资产余额1175亿元，带动新增存款余额逾600亿元。
截至6月末，平安银行已完成15家分行的44家社区银行开业，其中3家社区银行的单店资产规模超1亿元。
“一个普通社区门店成本，大约只有一个正常综合网点零售端成本的五分之一，相对而言社区门店的投入产出比会更高。”零售条线一内部人士透露。
笔者获悉，目前平安银行标准型社区支行的月均成本约为12万-15万（含标准租金、员工薪酬等），其成本完成覆盖大约需时2-3年，实现当月盈亏平衡则约需历时12-14个月，且要求每个月的月均存款需达8000万以上。
慧择提示：综上可知，平安银行已拉开大零售事业部制改革帷幕，并解析零售大事业部制，同时，还积极调整零售“调结构”。相信，在平安银行正确的指导下，未来，大零售事业部制的改革将会取得良好的成绩。
