【摘要】据21012年数据显示来看，中信零售业务贡献占比仅有3.9%，不过这并不影响中信银行的发展目标，因为中信银行打算在三年内实现零售业务收入占比达20%。
“相当长的一段时期，中信银行是个瘸子，没有零售。”10月中旬，中信副行长孙德顺如是告诉媒体人。2011年底，朱小黄入主中信后，决定发力零售，孙被委以重任分管零售业务。
2013 年一季度末，中信总行将小企业金融条线从原有的对公板块纳入到了零售板块，走起了“小微化、零售化”的转型道路，小企业业务主管负责人没有变，但主管内容 却发生了很大变化：原先隶属于零售业务部的个人经营贷被划入到小企业部，客户定位由此实现从中小型客户向小微型客户的转变，业务模式上，也从对公模式转向 批量化、标准化的零售模式。
批发银行要做小微，在利率市场化不断冲击的现实面前已是迫不得已。用孙德顺的话说，利率市场化冲击之下，像中信这样在全国范围内网点有限、客户群体有限、结算能力比较弱的银行，属于主动性负债的银行，今后资金成本一定会高于被动性负债的银行。
小微金融，走批量化的零售模式，需要配套以组织架构的革命，尤其是支行层面的改革，这是大多数股份制银行正在尝试推进的事。据孙德顺介绍，中信用的是“点面结合”的方式，目前已在珠三角、长三角、国家重点开发区成立了首批15家总行级特色支行。
“用三年时间，在全国建立小微企业专业支行，从事小微的人员队伍能够占到零售条线的10%-15%。”孙德顺如是说，所有这些都是为了一个目标，三年后，零售业务收入占总收入比例能够由2012年底的12%左右提升至20%。
背后一个尴尬的现实是，2012年底，中信零售业务利润贡献占比仅为3.9%。
“小微化、零售化”转型
媒体人：中信对公业务是传统优势，但是零售和小微相对较弱，将小企业金融条线从原有的对公板块纳入零售板块，走“小微化、零售化”，这一调整背后的动力在哪？
孙 德顺：今年4月份，总行内设机构做了比较大的调整重组，将产品和客户管理部门、营销部门进一步做了细分，尤其是零售板块。在原先零售业务部的基础上，将信 用卡、消费金融部、小企业部、财富管理部纳入大零售板块，其中变化比较大的，是在资产业务端，将小企业部和消费金融部独立出来了。
分行层面，小企业和消费金融部成为各个分行必设机构，这样在组织体系上保证总行加大对消费金融和小企业客户的拓展的挖掘。
为保障这个战略的有效实施，总行对分行的考核当中也加以引导。无论是等级行、KPI方面都有反映，总行对分行利润的增加、零售收入在全行收入占比上的提升方面也都有具体的要求。
今年上半年零售业务收入占比已经提升至16%，利润占比也有所提升。
中信是在利率市场化背景下研究布局部门，或者说金融策略。朱行长提出零售业务下沉，客户群体落下来了，做大这部分客户群体来应对利率市场化带来的冲击，中信也根据客户特点调整组织架构。
媒体人：从组织架构上，如何保障总行战略的有效实施？毕竟各家银行都在做小微。
孙德顺：理想状态是全行900个网点，每个网点都可以受理。但受制于现实条件，目前必须走专业化道路，着力打造各分行建立专业支行，这个市场很大。全行900多个网点，可以先尝试20%的网点做小微企业。
即便900多个网点都办，也不能满足中国市场，与其不能满足的状态下，我们选择做精、做强。
钢贸启示：清理担保公司
媒体人：中信银行从今年6月份开始清理担保公司，这与小微业务之间存在何种关联？
孙德顺：包括中信在内的不少银行做小企业时，往往依托于一些外部中介。但是大量担保公司，作为小企业获取担保的媒介，实际上不光提供风险承担、化解功能，更多地还获取了比银行收益价差更大的收益。银行如果没有自己的营销队伍，会逐渐丧失这块市场，再就是会逐渐流失客户。
前一段时间一些集中爆发的行业风险，比如说钢贸，都存在一些相似的担保问题。
接触客户、维护客户、营销客户时如果不过多依赖于媒介，会更有利于银行了解客户，所以我们首先压下一批担保公司。
做客户是做客户的生命周期，不能只是做客户阶段，如果银行能把小微当中的1%-2%培养成中型客户，客户生命周期和银行金融服务周期的吻合度会更好，无论对小微企业发展还是风险控制都会非常有利。
媒体人：压缩之后，还有多少？
孙德顺：基本上一个分行（异地机构）就两家吧。
从风控角度而言，中信结合总行风控体系改革，小微企业采取单独的授信审批机制，形成前台专业营销和后台专业风险控制一条龙。
媒体人：一个风险经理配置几个客户经理？
孙德顺：是一个专门的审批，专门负责一个区域。再就是全行系统内推专业支行，专门做小微企业特色支行，目前已经在全国15个分行设立小微企业特色支行。
媒体人：各家银行的风险文化有所差异，比如有的银行风险经理和客户经理是隔离的，但是考核可能是同时考核的，中信是怎么做的？
孙德顺：中信采取双向考核制度：别以为踩油门是好事儿，也别以为踩刹车是好事，双向考核，客户经理和风险经理各占50%，这个组建的时候跟小企业和风控部特别提出过。
再就是系统建设，中信银行正在研发新的核心业务系统，这个过程当中，小微企业将拥有独立的营销系统和审批系统、产品推广系统。
三年零售业务收入占比到20%
媒体人：你对国内外银行业小微金融模式有过研究么？比如民生银行和富国。
孙德顺：有一个共同点，就是战略目标清晰以后，一定要坚持。2008年富国银行在业内不算什么，美国几大银行赚钱的时候，富国的管理层、股东都能够特别清晰地沿着战略走是一件非常不容易的事情。
中信不能老是追随市场，更不能总是市场的发现者，因为发现就是已经存在的，我们应该是市场的发明者。
媒体人：有什么计划吗？
孙德顺：我想用三年时间，在全国建立小微企业专业支行，从事小微的人员队伍占零售条线的比例要达到10%-15%。零售收入占比达到20%。
从四部委口径来看，截至2013年8月末，小型微型企业及个人经营性贷款余额为3389.9亿元，较年初增长24.37%。小型微型企业及个人经营性贷款增量为664.2亿元，比2012年同期（419.2亿元）多增245亿元。
从内部口径看，小微企业现在规模1000亿左右。未来将重点扶持单户贷款金额500万元以下的小微企业。未来三年，中信向小微企业提供的融资总额达到5000亿。
慧择提示：虽然中信银行零售业务贡献比起点较低，但是相信中信银行通过实施具体的发展措施后，中信银行可以实现三年内零售业务占比达20%。
“相当长的一段时期，中信银行是个瘸子，没有零售。”10月中旬，中信副行长孙德顺如是告诉媒体人。2011年底，朱小黄入主中信后，决定发力零售，孙被委以重任分管零售业务。
2013 年一季度末，中信总行将小企业金融条线从原有的对公板块纳入到了零售板块，走起了“小微化、零售化”的转型道路，小企业业务主管负责人没有变，但主管内容 却发生了很大变化：原先隶属于零售业务部的个人经营贷被划入到小企业部，客户定位由此实现从中小型客户向小微型客户的转变，业务模式上，也从对公模式转向 批量化、标准化的零售模式。
批发银行要做小微，在利率市场化不断冲击的现实面前已是迫不得已。用孙德顺的话说，利率市场化冲击之下，像中信这样在全国范围内网点有限、客户群体有限、结算能力比较弱的银行，属于主动性负债的银行，今后资金成本一定会高于被动性负债的银行。
小微金融，走批量化的零售模式，需要配套以组织架构的革命，尤其是支行层面的改革，这是大多数股份制银行正在尝试推进的事。据孙德顺介绍，中信用的是“点面结合”的方式，目前已在珠三角、长三角、国家重点开发区成立了首批15家总行级特色支行。
“用三年时间，在全国建立小微企业专业支行，从事小微的人员队伍能够占到零售条线的10%-15%。”孙德顺如是说，所有这些都是为了一个目标，三年后，零售业务收入占总收入比例能够由2012年底的12%左右提升至20%。
背后一个尴尬的现实是，2012年底，中信零售业务利润贡献占比仅为3.9%。
“小微化、零售化”转型
媒体人：中信对公业务是传统优势，但是零售和小微相对较弱，将小企业金融条线从原有的对公板块纳入零售板块，走“小微化、零售化”，这一调整背后的动力在哪？
孙 德顺：今年4月份，总行内设机构做了比较大的调整重组，将产品和客户管理部门、营销部门进一步做了细分，尤其是零售板块。在原先零售业务部的基础上，将信 用卡、消费金融部、小企业部、财富管理部纳入大零售板块，其中变化比较大的，是在资产业务端，将小企业部和消费金融部独立出来了。
分行层面，小企业和消费金融部成为各个分行必设机构，这样在组织体系上保证总行加大对消费金融和小企业客户的拓展的挖掘。
为保障这个战略的有效实施，总行对分行的考核当中也加以引导。无论是等级行、KPI方面都有反映，总行对分行利润的增加、零售收入在全行收入占比上的提升方面也都有具体的要求。
今年上半年零售业务收入占比已经提升至16%，利润占比也有所提升。
中信是在利率市场化背景下研究布局部门，或者说金融策略。朱行长提出零售业务下沉，客户群体落下来了，做大这部分客户群体来应对利率市场化带来的冲击，中信也根据客户特点调整组织架构。
媒体人：从组织架构上，如何保障总行战略的有效实施？毕竟各家银行都在做小微。
孙德顺：理想状态是全行900个网点，每个网点都可以受理。但受制于现实条件，目前必须走专业化道路，着力打造各分行建立专业支行，这个市场很大。全行900多个网点，可以先尝试20%的网点做小微企业。
即便900多个网点都办，也不能满足中国市场，与其不能满足的状态下，我们选择做精、做强。
钢贸启示：清理担保公司
媒体人：中信银行从今年6月份开始清理担保公司，这与小微业务之间存在何种关联？
孙德顺：包括中信在内的不少银行做小企业时，往往依托于一些外部中介。但是大量担保公司，作为小企业获取担保的媒介，实际上不光提供风险承担、化解功能，更多地还获取了比银行收益价差更大的收益。银行如果没有自己的营销队伍，会逐渐丧失这块市场，再就是会逐渐流失客户。
前一段时间一些集中爆发的行业风险，比如说钢贸，都存在一些相似的担保问题。
接触客户、维护客户、营销客户时如果不过多依赖于媒介，会更有利于银行了解客户，所以我们首先压下一批担保公司。
做客户是做客户的生命周期，不能只是做客户阶段，如果银行能把小微当中的1%-2%培养成中型客户，客户生命周期和银行金融服务周期的吻合度会更好，无论对小微企业发展还是风险控制都会非常有利。
媒体人：压缩之后，还有多少？
孙德顺：基本上一个分行（异地机构）就两家吧。
从风控角度而言，中信结合总行风控体系改革，小微企业采取单独的授信审批机制，形成前台专业营销和后台专业风险控制一条龙。
媒体人：一个风险经理配置几个客户经理？
孙德顺：是一个专门的审批，专门负责一个区域。再就是全行系统内推专业支行，专门做小微企业特色支行，目前已经在全国15个分行设立小微企业特色支行。
媒体人：各家银行的风险文化有所差异，比如有的银行风险经理和客户经理是隔离的，但是考核可能是同时考核的，中信是怎么做的？
孙德顺：中信采取双向考核制度：别以为踩油门是好事儿，也别以为踩刹车是好事，双向考核，客户经理和风险经理各占50%，这个组建的时候跟小企业和风控部特别提出过。
再就是系统建设，中信银行正在研发新的核心业务系统，这个过程当中，小微企业将拥有独立的营销系统和审批系统、产品推广系统。
三年零售业务收入占比到20%
媒体人：你对国内外银行业小微金融模式有过研究么？比如民生银行和富国。
孙德顺：有一个共同点，就是战略目标清晰以后，一定要坚持。2008年富国银行在业内不算什么，美国几大银行赚钱的时候，富国的管理层、股东都能够特别清晰地沿着战略走是一件非常不容易的事情。
中信不能老是追随市场，更不能总是市场的发现者，因为发现就是已经存在的，我们应该是市场的发明者。
媒体人：有什么计划吗？
孙德顺：我想用三年时间，在全国建立小微企业专业支行，从事小微的人员队伍占零售条线的比例要达到10%-15%。零售收入占比达到20%。
从四部委口径来看，截至2013年8月末，小型微型企业及个人经营性贷款余额为3389.9亿元，较年初增长24.37%。小型微型企业及个人经营性贷款增量为664.2亿元，比2012年同期（419.2亿元）多增245亿元。
从内部口径看，小微企业现在规模1000亿左右。未来将重点扶持单户贷款金额500万元以下的小微企业。未来三年，中信向小微企业提供的融资总额达到5000亿。
慧择提示：虽然中信银行零售业务贡献比起点较低，但是相信中信银行通过实施具体的发展措施后，中信银行可以实现三年内零售业务占比达20%。
