虽然今年频曝中小险企激进销售与激进投资，但大部分中小公司仍坚守“保障”阵地，寻求细分市场，内生动力逐渐显现。对于中小险企的突围之道，东吴人寿总裁徐建平深有感触。
作为国内首家在地级市设立的全国性寿险公司，东吴人寿在“社会保障服务商和财富管理供应商”这个战略定位上走出了一条特色化之路。如今，羽翼日渐丰满，东吴人寿新一轮跨越式的战略规划亦呼之欲出。
先期深耕社会保障定位差异化
根据寿险行业自身的发展规律，从开门纳客到持续盈利，周期通常长达7至10年。
避开和大型同行正面交锋，正是中小险企的突围之道。徐建平并不讳言东吴人寿成立五年来一直深耕社会保障服务的差异化定位。但正是这样的“小众”路线，东吴人寿在细分市场做出了品牌和特色。
徐建平透露的一组数据显示，在个人税收优惠型健康保险试点方面，东吴人寿2016年承保客户13388人，承保保费3210万元，保单件数占全国24.6%，保费规模占全国34.8%，均居行业第一。
术业有专攻。东吴人寿与苏州市人社局携手开展的补充医疗项目，探索出政府医疗救助市场化运作的新机制，项目运行四年多来覆盖人群达680多万人。除此之外，对大型同行尚在踯躅观望的新兴领域长期护理保险制度，东吴人寿也先后积极跟踪苏州试点落地以及参与成都相关制度的设计工作。
在成立的这五年时间里，东吴人寿也实现过单个年份的盈利。但在徐建平看来，这种靠投资拉动、依赖利差的盈利模式，是不具备可持续性的。他坦言，公司正处在转型期，尚不具备持续盈利的基础，但由于遵循“价值成长”的主线和“提质降本增效”的主题，亏损范围控制得相对比去年好。“未来的目标是，"三差"（利差、费差、死差）都能贡献收益。”
作为国内首家在地级市设立的全国性寿险公司，东吴人寿在“社会保障服务商和财富管理供应商”这个战略定位上走出了一条特色化之路。如今，羽翼日渐丰满，东吴人寿新一轮跨越式的战略规划亦呼之欲出。
先期深耕社会保障定位差异化
根据寿险行业自身的发展规律，从开门纳客到持续盈利，周期通常长达7至10年。
避开和大型同行正面交锋，正是中小险企的突围之道。徐建平并不讳言东吴人寿成立五年来一直深耕社会保障服务的差异化定位。但正是这样的“小众”路线，东吴人寿在细分市场做出了品牌和特色。
徐建平透露的一组数据显示，在个人税收优惠型健康保险试点方面，东吴人寿2016年承保客户13388人，承保保费3210万元，保单件数占全国24.6%，保费规模占全国34.8%，均居行业第一。
术业有专攻。东吴人寿与苏州市人社局携手开展的补充医疗项目，探索出政府医疗救助市场化运作的新机制，项目运行四年多来覆盖人群达680多万人。除此之外，对大型同行尚在踯躅观望的新兴领域长期护理保险制度，东吴人寿也先后积极跟踪苏州试点落地以及参与成都相关制度的设计工作。
在成立的这五年时间里，东吴人寿也实现过单个年份的盈利。但在徐建平看来，这种靠投资拉动、依赖利差的盈利模式，是不具备可持续性的。他坦言，公司正处在转型期，尚不具备持续盈利的基础，但由于遵循“价值成长”的主线和“提质降本增效”的主题，亏损范围控制得相对比去年好。“未来的目标是，"三差"（利差、费差、死差）都能贡献收益。”
新一轮“三大跨越”战略
等待持续盈利的过程并非被动，东吴人寿正开启新一轮“三大跨越”战略。
徐建平告诉记者，“三大跨越”战略的具体诠释是：初创期，从区域性经营到全国性经营的跨越；成长期，从专业寿险公司向保险金融集团的跨越；收获期，从产品供应商到保险金融解决方案提供商的跨越。
首先，全国化的思路是，目前东吴人寿的机构网络已覆盖江苏、四川、河南、安徽、上海、山东等六省市，下一步还将考虑进驻珠三角和渤海湾两地，逐步形成全国化经营的格局。
其次，集团化的布局，包含了计划筹建资产管理公司和养老护理公司。徐建平说：“目前保险资产管理公司正在规划中，养老护理公司也列入了考虑范围。但前提是，先做好、做实寿险业务。”
最后，是平台化的过程，是以产品渠道为中心向以客户为中心的经营思路转变的过程，也是从依赖利差向多元化利润结构转化的过程。东吴人寿的目标是致力于提供一揽子保险金融解决方案，为消费者提供财务规划、人寿保险以及健康生活等多方面的服务。徐建平直言：“股东也很期待我们持续盈利的拐点到来。”
而“三大跨越”的远期目标是实现主板上市。徐建平坦言，上市是长期战略中的一个考虑，但这还是远期规划。“目前还处于栽树的阶段，先把业务做扎实，耐心等待收获期的到来。”
对于在资本、渠道、人脉等资源上远不及大型同行的中小险企而言，能在这个竞争激烈的市场中生存下来并为股东、保户创造收益，拼得不仅是耐力和定力，更需要眼力和魄力。
